Você já ouviu falar em depowerment?

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Com certeza você já ouviu falar em “empowerment“, que é dar poder a membros da equipe, ou a pessoas para quem se delega alguma atividade. E o “depowerment“? Será que você, como líder, faz ou já fez isso?

Vamos lá: Depowerment é o oposto de empowerment. É a ação de tirar o poder, a capacidade ou a força de decidir ou executar alguma tarefa, de um indivíduo ou grupo de indivíduos, momentaneamente ou permanentemente.

Exemplo

Gerente da área de Recursos Humanos delega para seu analista de treinamento discutir com os líderes de outras áreas as necessidades de treinamento e as ofertas que estão à disposição no portfolio de T&D da companhia, mas não lhe dá autonomia de orçamento, localizações, tipo de treinamento que é possível realizar nem o poder de definir agendas. O que vai acontecer: as reuniões com os líderes será superficial e focada em anotar pedidos de treinamento, que terão que passar pelo gerente da área de recursos humanos e provavelmente deverão ainda ser discutidas novamente em outras reuniões.

Podem existir casos onde é necessário um caminho mais burocrático, com níveis de aprovação e rodadas de negociação. Mas em diversas ocasiões similares ao exemplo, não existe tal necessidade, e profissionais com empowerment poderiam dar mais agilidade para a empresa.

Liderança

Líderes com personalidade centralizadora, tendem a concentrar o poder de decisão e reduzir ou retirar este poder de outras pessoas, mesmo nas coisas pequenas.

Líderes “roteadores”, aqueles que delegam superficialmente todas as suas incumbências para terceiros, também podem estar tirando a capacidade de execução de outras pessoas, pois seus liderados sabem que estão trabalhando para alguém que dificilmente lhes dará o reconhecimento pelo trabalho, o que leva a uma baixa performance e soluções com pouca ou nenhuma criatividade, pois os colaboradores sentem que não são donos do que estão fazendo.

Compartilhamento de poder e riscos

Naturalmente não é em todas as situações que o poder será delegado, nem será totalmente retirado. A análise importante a ser feita é: Qual o valor do risco que representa para a companhia se a ação não for feita, ou for feita errada e de forma irremediável?

No caso de riscos maiores, é interessante que seja feito o compartilhamento do poder. Autonomia nos pontos não críticos ou reparáveis e consenso ou níveis de aprovação para processos críticos e que podem trazer prejuízos significativos.

Alinhamento

Quando se dá poder para alguém, é importante traçar o escopo deste poder. O que pode e o que não pode ser feito. Também é importante alinhar qual a finalidade da delegação. O que é esperado que aconteça no final. Assim o profissional que recebeu a incumbência poderá lidar com as situações que virão e cumprir adequadamente com o que é esperado.

Feedback e preservação do empowerment

Embora não seja o objetivo, quem delega precisa eventualmente passar alguma informação importante ou até orientar em algum ponto do que precisa ser realizado. Não se omita. Faça, mas sempre em particular, pois você delegou uma atividade e poderes para outro profissional. Assim você ajuda o profissional com sua orientação e preserva a liderança no andamento do trabalho delegado para ele.

Resumindo, não seja a Kryptonita dos seus colegas e liderados. Não faça um depowerment.

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