Liderança de tempos de paz e tempos de guerra

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O que diferencia e o que aproxima líderes de tempos de paz, cujo principal trabalho é inspirar os momentos de desenvolvimento das empresas e lideranças de tempos guerra, que focam em enfrentar crises, atingir objetivos e vencer desafios?

O artigo de Ben Horowitz, Peacetime CEO/Wartime CEO, traz uma visão bastante interessante sobre o tema. Transcrevo e comento abaixo algumas diferenças levantadas pelo autor:

Os líderes de paz sabem que protocolos corretos levam à vitória. Líderes de guerra violam os protocolos para vencer. A primeira sentença naturalmente verossímil, porém é importante que a empresa não fique mergulhada na burocracia. Já, quanto à última sentença, não é possível considerar violar protocolos como uma necessidade, ou algo bom, mas já testemunhei líderes de tempos de guerra ignorarem ou agir à margem das normas corporativas para vencer – e para todos os efeitos, a imagem que ficou é de que venceram, a despeito da evasão de seus liderados.

Líderes de paz focam no contexto global e dão poder para seu time cuidar dos detalhes. Líderes de guerra se importam com um pingo d’água no oceano, se isso interferir com seus planos ou com o que acreditam. Delegação de poder versus atribuição de tarefas. Quando não existe um senso de propósito, visão, prioridades e caminho comuns a todos na organização, é mais difícil que um líder de paz consiga ter sucesso sem dar um passo atrás e colocar a organização toda na mesma página para que cada colaborador e área consiga agir de forma mais autônoma e construtiva. Dependendo do tamanho da organização, este pode ser um processo demorado. Os líderes de guerra geralmente distribuem as tarefas de acordo com o planejamento que desenharam para a organização, segundo uma visão hierarquizada, rígida e realizam o microgerenciamento do que consideram vital.

Líderes de paz investem tempo desenhando a cultura. Líderes de guerra definem a cultura em tempos de guerra. Enquanto o primeiro modelo é proativo e procura criar um senso de identidade e propósito, o segundo é reativo às circunstâncias e o que é certo hoje, amanhã pode ser revisto, se for para vencer.

Líderes de paz consideram a competição como outros navios em um grande oceano, que talvez nunca vão se ver. Líderes de guerra imaginam que a competição espreita sua casa e quer raptar suas crianças. Enquanto o primeiro se mostra mais despreocupado com os fatores externos, embora não deva negligenciá-los, o segundo está sempre paranóico e tentando antecipar os movimentos do mercado, gerando estresse e esforços que podem ser desperdiciosos se não houver parcimônia.

Líderes de paz treinam seus colaboradores de forma a buscar a satisfação e desenvolvimento de carreira. Líderes de guerra treinam seus funcionários de forma que eles não sejam abatidos no campo de batalha. Enquanto a primeira visão busca que as pessoas busquem sua realização e seu desenvolvimento, a segunda visão forma combatentes corporativos que não hesitarão em usar todos os meios necessários para vencer em sua carreira.

Líderes de paz miram na expansão do mercado. Líderes de guerra querem ganhar o mercado.
A palavra aqui é sustentabilidade. Quando a postura de algum líder é demasiadamente forte por ganhar o mercado, isso implica em redução de preços, crescimento a todo custo, pressão interna, serviços e atendimento de baixa qualidade, etc. Se existe uma falsa ideia de benefício para o mercado consumidor, precisamos ter em mente que podemos estar nivelando o que é relevante por baixo.

Líderes de paz tentam tolerar desvios do plano quando há esforço e criatividade. Líderes de guerra são intolerantes.

Líderes de paz não levantam a voz. Líderes de guerra raramente falam em um tom normal.

Líderes de paz trabalham para minimizar conflitos. Líderes de guerra aumentam as contradições.

Líderes de paz tentam ter apoio amplo. Líderes de guerra não buscam o consenso e não toleram discordâncias.

Cada estilo de liderança tem seus pontos favoráveis e contrários. O ideal seria que os líderes conseguissem ter as atitudes e habilidades que mais fossem úteis a cada caso, mas isso dificilmente acontece.

Mais valioso que tentar ser um canivete suiço, é ter um bom autoconhecimento e procurar posições em que seu estilo de liderança seja relevante para o desenvolvimento do negócio e para sua realização.

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